トヨタ生産方式（TPS）は、その名に「生産（Production）」が付いているので「生産現場を対象とした改善手法」だと誤解している方が少なくありません。実際、私の耳にも「この低金利時代に教条的に在庫を減らして何になるんだ」「無理な省人化が安全・品質の軽視につながっていないか」「あれは製造業がやっていることで、自分の業界とは無関係」といった声が届くことがあります。

　しかし、TPSは生産現場のための改善手法ではなく、その本質は「原価低減」と「人財育成」にあります。今にして思えば、TPSの正式名称を「Toyota Process development System」にしておくべきだったと考えています。

自働化とJITが2本柱

　TPSは「自働化」と「ジャスト・イン・タイム（JIT）」という2本の柱で構成されています。これらを徹底的に行うことによって、原価低減が可能になるとともに、これに携った人材が育成されて「人財」となると考えています（図1）。

　ただし、原価低減の定義が一般的な理解とは少し異なります。トヨタにおける原価低減とは、コストカットすることではありません。製造原価を下げて「安くつくる」ことです。つまり「Cost Reduction」であり、正確に言えば「Make Money in Process」ということになります。大野耐一さんの著書『トヨタ生産方式』にも、「人間の能力を十分に引き出して、働きがいを高め、設備や機械をうまく使いこなして、徹底的にムダの排除された仕事を行う、というごく当たり前の、それでいてオーソドックスかつ総合的な経営システムが要請されている」と書かれています。

品質は工程で作り込む

　自働化には、「異常があったら止まる・止める」「仕事が完了したら止まる（人と機械の仕事の分離、人を機械の番人にしない）」というコンセプトが包含されています。これらは、不良品を作らない・流さないための取り組みで、「品質は工程で作り込む」という意味合いが込められています。また、同じ仕事でも、より少ない人数で遂行するための取り組みでもあります。

　トヨタが、このコンセプトを打ち出したことには大きな理由があります。世界的に見て自動車メーカーとして後発だったトヨタは、良い物を提供できなければお客様はつかない。社内事情としても資金が貧しい中、不良品を作っていては採算が取れない。さらには、生産性が8倍ともいわれた欧米の最新鋭の設備を買いたくても資金がない。現有の設備に工夫を加えて、人の付加価値生産性を上げるしかなかったのです。

　2005年からは、自働化の考え方の中でも「品質は工程で作り込む」ことを徹底するために、新たに「自工程完結」という取り組みを始めました。仕事に携わる一人ひとりが「自」らの「工程」を「完結」させる取り組みです。どの作業の何を押さえておけば品質が保証できるのか、不良品を絶対に作らないための良品条件は何か、良品条件が一つでも欠落したら加工しない――ということを一人ひとりが意識して実践するのです。こうすれば不良品は発生しません。

　自工程完結の考え方は生産現場にとどまらず、開発業務や企画業務などあらゆる分野で求められるものです。実際、トヨタでもスタッフ部門で実践したところ、大きな成果が表れました。後工程をお客様と捉えて、何を押さえておけば後工程に迷惑をかけないで済むかというアプローチが重要といえるでしょう。

　最近は不良品が市場に出ることを防ぐために、AI（人工知能）を活用した画像認識技術で不良品を検出する取り組みが出てきました。確かに、これならば不良品は外部に流出しませんがゼロにはなりません。物流費の高騰・原油高・材料費の高騰など、自助努力では如何ともし難い事態が次から次へと襲ってくる現在、自助努力で対応できる唯一の方策、それこそが不良ゼロへの挑戦ではないでしょうか。

シンプルな流れで滞留を減らす

　次にTPSの2本目の柱、JITについてお話ししましょう。JITは、必要な物を、必要な時に、必要な量だけ作る生産方式です。JITのレベルは、行動を起こしてから結果が出るまでのリードタイムで決まります。

　トヨタがJITにこだわったのにも理由があります。お客様第一という観点から良い物を安くタイムリーに提供できなければ先行する欧米メーカーには太刀打ちできません。社内事情からすると当時資金の乏しい中、自動車というビッグビジネスに参入するためには、さまざまな領域で膨大な投資を続ける必要がありました。そして出来上がった製品をお客様にお買い上げいただいた上で代金をいただいた時点で初めて資金の回収ができるのです。つまり、資金が乏しい中、いかに短期間で代金を早く回収するか、すなわちリードタイムを短くすることを第一義に考えざるを得なかったのです。

　代金回収までのトータルリードタイムを短縮するには、工程間の滞留を極力減らすことが求められます。そこで重要なのが、サプライチェーン全体のマネジメントです。生産から物流までを含めた実態を正確に把握した上で、極力近くで調達するような体制を築かなればなりません。

　次に重要なことは、流れをシンプルにすることです。人件費が削減できることで原価が安くなるからといって、工程の一部を内製から外部への委託に切り替える企業も少なくありません。しかし、これではリードタイムは延びてしまいます。例えば、6つの工程があり、このうち3つを外部に委託しているケースを想定しましょう。外部に委託すると、わずか6工程のリードタイムが11日もかかってしまいます。全てを内製化すればトータルリードタイムは1日もかかりません。

　さらに、社内のミクロな流れにも滞留を減らしてリードタイムを削減する改善の余地があります。製造現場では①分岐・合流がある工程、②段取り替えがある工程、③作業時間が不安定な工程、④物流効率だけを追求して大量に運ぶような工程――などが、滞留が発生しやすい状況です。これらの全てがリードタイムを延ばす元凶になっています。安価な設備を工夫して分岐・合流をなくせば中間工程での滞留はなくなり、少ない完成品在庫でのオペレーションが可能になります。できるだけ分岐・合流を減らすことが重要です（図2）。

大ロットだと生産性は上がる？

　3番目にお伝えしたいことは、大ロットによる生産がリードタイムを延ばす元凶になっていることです。生産性が高くなると考えて、大ロットで生産している企業が少なくありませんが、本当に生産性は上がるのでしょうか。

　物を作ったら作っただけ売れた時代には「作って何ぼ」、つまり一般的な会計制度における原価が生産性の評価に結びついていました。しかし、製造業は「売れて何ぼ」のビジネスです。多くの企業が完成品の在庫を膨大に抱えている現在は、製品が完成した段階で生産性を評価することには意味がありません。例えば、3カ月分の需要が見込まれる数を1ロットとして生産したとしましょう。この場合、3カ月に1度しか生産の機会がないわけです。しかし、3カ月先に売れる量を高い精度で予測できるわけがありません。結局、余分な在庫を持つことになり、それに伴ってリードタイムが延びてしまいます。ロットサイズを小さくすることによって、原価計算における原価が上がるので利益が減少すると思われるかもしれません。段取り替えが増えることも原価を増やす要因になると考える方もいるでしょう。しかし、多くの場合、改善によって段取り時間を半分に減らすことが可能です。在庫削減による財務的な効果が、それらを大きく上回るのです。